2021年4月13日，世界汽車工程師學會聯合會（FISITA）終身名譽主席、清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全教授受邀參加了機械工業出版社汽車分社舉辦的“十三五”優秀圖書及作者頒獎活動。期間，媒體記者就當前行業普遍關注的“新勢力造車”等熱點問題對趙教授進行了采訪。本文根據趙教授現場回答整理而成。
當前資本市場對打造智能電動汽車的企業非常青睞，其根本原因在于汽車產業正在發生前所未有的巨變，而智能電動汽車代表著本輪產業變革的方向。原來以硬件為主的傳統汽車產業，今后將成為軟件與硬件深度融合的全新產業。事實上，汽車產業的這一演進趨勢與人類社會向智能化方向發展的趨勢完全一致。如果說過去互聯網實現了人與人之間的連接，那么未來物聯網即產業互聯網將實現物與物之間的連接，并且這些相連的物都有AI（人工智能）賦能，從而驅動人類社會真正進入萬物互聯的智能時代。由此，ICT產業的較量將進入下半場。鑒于依托互聯網的業務如智能手機等已日趨飽和，傳統ICT（信息通信技術）產業巨頭同樣面臨轉型的挑戰，面向產業互聯網尋求新的突破口是其轉型的關鍵。而汽車恰是產業互聯網的最佳載體和突破口。
未來汽車不僅要實現自身上萬個零部件之間的互聯，還要實現全供應鏈各類企業之間的互聯，更要實現車輛與人、車輛與車輛以及車輛與環境之間的互聯。正是由于意識到了汽車產業的重大戰略價值，眾多ICT產業巨頭，包括蘋果、小米等手機制造商，才紛紛下決心進入造車行列。也就是說，一方面未來汽車產業的轉型發展需要ICT技術的加持，另一方面，ICT企業也需要以汽車為載體，實現其在產業互聯網時代的轉型突破。
本質區別
那么，從手機領域轉戰到汽車行業的ICT產業巨頭們發展前景如何呢？我認為，汽車產業迫切需要這些ICT企業帶來互聯與軟件方面的新技術、新能力與新理念，從這個意義上講，手機巨頭進軍汽車領域確實有機會也有可能重新定義汽車產品和產業。
不過，造汽車與造手機的本質區別仍然不容忽視。首先，造汽車與造手機的難度完全不同。與汽車相比，手機的硬件比較簡單，或者說只相當于汽車里面的一個小總成。顯然，有能力把一個總成造好，并不代表就有能力把由上萬個零件組成的汽車造好。比如特斯拉發展到今天，其產品質量依然不時受到消費者的詬病。其次，汽車和手機在安全方面的要求截然不同，手機偶爾死機一次沒什么關系，但是汽車一次都不能“死機”，否則就可能會車毀人亡。未來的智能汽車必須把安全作為最重要的基礎屬性來開發，只有做到了安全，諸如提升效率等其他價值才有意義。
再次，汽車的供應鏈管理遠比手機復雜，一家手機企業管理好差不多幾十家供應商就可以了，而一家汽車企業的供應商至少有幾百家。最后，手機只有應用服務生態，而未來汽車除了應用服務生態之外，還有功能和性能開發生態，這個生態包含了汽車所有的硬件和軟件，并且這些硬件與軟件的開發都要在滿足安全要求的前提下進行。
總之，雖然手機也是實體產業，但無論是產品和技術的復雜度，還是應用環境的復雜度，都完全無法與汽車相比。所以，新進入汽車領域的手機企業，即便原來規模再大、實力再強，也一定要對汽車產業心存敬畏。
賽道、形成新能力
在產業變革期，汽車企業無論“新舊”，想要最后獲得成功，都必須面向新賽道、形成新能力。一方面，過去產業新入者那種循序漸進的發展路徑已經不再適用，像奇瑞、吉利、比亞迪等車企當年進入汽車領域時，只能先從低端產品入手，靠性價比優勢起步，逐步積累和提升能力。然而當前汽車產業格局正在全面重構，新入者既無必要也不應該繼續沿著傳統路徑參與競爭，而是必須用全新的理念來打造全新的能力。這意味著新車企迎來了后發趕超的歷史機遇，并且具有了快速建立全新品牌并直接切入中高端產品的可能。當然，這其中的挑戰也是巨大的，特別是新車企必須盡快補足汽車硬件方面的短板。
另一方面，傳統車企也并非止步不前，而是正在抓緊謀劃和實施轉型。目前很多傳統車企都在研究特斯拉等頭部新車企，努力在新賽道上培育新能力。實際上，一些傳統車企在新賽道上的起步并不比新車企晚，而它們在汽車領域的積累和經驗則遠非新車企可比。當然，對于傳統車企而言，培育新能力并不只是攻關一些新技術那么簡單，更需要構建新的思維方式和商業模式，借助外部資源，提升自身的電動化以及網聯化、智能化能力，特別是要彌補自身在汽車軟件方面的不足。此外，傳統車企還必須做好新舊業務的合理平衡，既要有效借助于厚重的能力積淀，又要避免受累于沉重的歷史包袱。
為了解決生存與發展之間的矛盾、加快實現企業轉型升級，建議傳統車企可以考慮導入“雙賽道”戰略，即將傳統業務與智能電動汽車新業務拆分運營。這樣既有利于傳統業務的聚焦，又可以避免“傳統思維”定式對于新業務創新發展的限制和禁錮，從而形成新舊業務并行發展的雙贏局面，更好地實現企業整體業務的轉型升級。
總的來說，我認為新舊車企在本輪產業變革中都有脫穎而出的機會。最終那些在軟硬融合方面做得最好的車企，將成為未來汽車產業最后的勝出者。
創新策略
展望未來，汽車將不只是“四個輪子加一個外殼”即移動的物理空間，更是“四個輪子加一臺電腦”即移動的智能平臺，這意味著汽車產品將成為全新的物種，并集成應用一系列全新的技術。除此之外，服務將成為汽車產品很重要的一個組成部分，因為唯有“產品+服務”才能讓用戶在使用汽車時感受到安全、便捷、舒適乃至愉悅的體驗。而技術、產品與服務往往各有不同的提供者，要將這些要素有效組合，為用戶提供最佳體驗，必須依靠創新的商業模式才能實現。以動力電池為例，電池本身有其核心技術，充電和換電也有不同的核心技術，電池最終還要進行回收和再利用，在這個過程中，確保各參與方責權明晰、各取所需的商業模式設計和資源組合方案將變得至關重要。如果小米、蘋果等新入企業能夠立足于未來產業生態，將汽車技術、產品、服務與商業模式都考慮清楚，甚至比特斯拉等當前的頭部新勢力理念更創新、思路更清晰，那它們完全有機會開創汽車產業的全新格局。反之，如果新進入的企業只是復制當前一些車企的造車模式，那么即便它們掌握了某些領域的關鍵技術，也很難超越已經有了很多積累的眾多先行者們。
另外，一些新車企選擇了由傳統車企代工的模式來推出產品，這本身是新形勢下產業再分工的一個方向。但是新車企必須先把代工模式對自身品牌和產品的影響梳理清楚。在這方面，蘋果手機由富士康代工是一個典型的案例。不過需要注意的是，首先，富士康在制造領域的積累非常深厚，由其代工并不會讓蘋果手機的硬件品質受到質疑，事實上富士康也不只為蘋果一家公司代工。其次，形成手機品牌差異的關鍵主要還在于產品設計，而“美國加州設計”足以讓蘋果贏得粉絲們的信賴。最后，蘋果手機的優勢不僅在于創新的設計能力，更在于其服務生態，即基于App Store的一系列應用軟件。
相比之下，汽車代工恐怕要復雜得多。第一，傳統車企都有自身的品牌定位和形象，可能會對其代工的新車企的品牌造成影響。第二，新車企如何把握好產品設計與制造的邊界是一個挑戰。要知道，整車設計與制造是一個多方參與、集大成的系統工程。代工并非簡單的交鑰匙工程，針對汽車技術、產品設計、工藝技術、制造裝備、部件供應等多元業務需求，整車企業必須平衡好自身與代工方以及供應鏈企業之間的業務分工、能力匹配與資源融合。簡單“1+1”式的物理組合或“甩手掌柜”式的委托生產，肯定無法形成跨越式的競爭優勢。如何建立起相互信任、優勢互補、責任共擔的伙伴式合作關系，挑戰企業商業模式設計的大智慧。第三，未來汽車產品不僅會有應用服務生態，還會有功能與性能開發生態，兩者共同實現用戶的個性化體驗并彰顯汽車品牌的差異化。而功能與性能開發無疑需要基于硬件開展并依靠硬件實現，為此，新車企必須確保代工制造的硬件能夠充分滿足與外部生態匹配的硬性需求。
有一點毋庸置疑，汽車產業正在發生全面變革，如果此時進入的新車企只是簡單復制已進場企業的打法并在其延長線上參與競爭，我覺得是很難取得根本性突破的。所以，新車企一定要有顛覆性的創新思維，采取跨越式的創新策略，這樣才有勝出的機會。
能力至關重要
在萬物互聯的時代，垂直線型的汽車產業鏈將演變成為立體交叉的汽車出行生態系統。這個生態系統中的每一家企業都需要找到自身在其中的精準定位，提供相應的技術、產品或服務，并通過創新的商業模式實現與其他企業之間的分工協作與資源組合。如果說硬件是汽車的軀體，那么軟件就是汽車的靈魂。而軀體與靈魂的完美統一絕對不是硬件加軟件的簡單組合，一定是軟硬充分匹配的極致融合，最終這種融合都將體現在創新商業模式的設計上。
盡管未來汽車產品中軟件的價值不斷增大，但是這并不意味著汽車硬件不再重要。相反，把汽車硬件做好始終是前提條件，否則汽車軟件做得再好也沒有意義。同時，不論汽車產業怎樣變化，整車集成能力始終至關重要。而未來在汽車硬件的基礎上還要融入軟件，這無疑會大幅增加集成的難度。車企只有構建起“軟硬融合”的整車集成開發體系，才有可能把產品的功能、性能和體驗都做到極致。那些“軟實力”較強的“新勢力”必須對汽車硬件充滿敬畏；而靠“硬實力”立足的傳統車企必須充分認識到，實現“軟硬融合”不可能只靠自己的力量，特別是很多新的核心技術既非車企擅長，又非車企能夠完全掌控。因此，無論新舊車企都必須與相關合作伙伴有效分工協作，共同建設適應未來產業發展趨勢的全新開發者生態，最終通過有效的資源組合來抓住本輪產業變革的重大機遇。
各種難題
未來汽車制造必將升級為智能制造，步入所謂“工業4.0”的時代。在此前景下，我認為，汽車供應商將有機會與用戶直接互動，這是實現智能制造即大規模個性化定制生產的關鍵。不要以為這種定制只限于軟件，實際上硬件也同樣適用，將來用戶可以為自己的汽車選擇保險杠顏色或者方向盤樣式等等。顯然，用戶的這類需求不能只靠整車企業來滿足，唯有將其及時傳遞給相關供應商，才能得到快速有效的響應和實現。在這個過程中，將有越來越多的供應商與用戶建立起緊密的互動關系，這早已不再是遙不可及的事情，像上汽大通就已經在商用車上付諸實踐了。
相較于硬件的定制化，未來利用軟件實現用戶個性化體驗的商業機會將會更多。目前很多整車企業已經開始著手聯合ICT企業建立自己的開發者生態圈，讓眾多軟件開發者可以利用其整車平臺為用戶開發各種新的功能，以更好地滿足用戶的個性化體驗需求。當然，由于開發者生態參與者眾多，這就涉及到產品體驗由誰來定義，開發結果由誰來驗證、由誰來簽收發布，產品進入市場后的質量責任如何劃分以及最終的利益如何分配等一系列問題。從消費者的角度來說，責任方是明確的，那就是整車企業。但是整車企業為了有效解決問題和改進產品，還是需要找出真正應該負責的供應方。事實上，對于整車企業來說，這不僅是產品問題，也是服務問題。如果問題處理得不好，就會引發消費者的抱怨，影響企業的品牌美譽度；反之，如果問題處理得好，車企的服務就會得到消費者的認可，品牌美譽度也會相應提升。
在服務方面，蔚來汽車的表現值得肯定，這也是其能在很短的時間里收獲大量“粉絲”的主要原因之一。而蔚來之所以能把服務做到位，我認為，一是因為企業領軍人李斌本人對服務的重要性有很高的認識，二是因為蔚來運用互聯網手段進行了很多服務方面的創新嘗試?；ヂ摼W的重要價值之一就是使實時觸及用戶成為可能，這樣車企就可以與用戶很方便地互動交流，及時獲知并解決用戶遇到的各種問題。蔚來汽車正是充分利用了互聯網工具，隨時了解到用戶的感受，并依此提供精準的服務，才贏得了用戶的認可。其實對于傳統車企來說，這樣的事情也不是做不到，那為什么沒有去做或者做得不夠到位呢？這恐怕還是要從觀念上尋找答案。所以我認為，在產業全面重構的關鍵歷史時期，無論新舊車企都必須用變革、創新的理念來面對企業經營中的每一個細節，并積極進行實踐。唯有如此，企業才有可能在產業巨變的復雜局面和激烈競爭中脫穎而出。
